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Os Novos Desafios dos Analistas de Negócios

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É difícil encontrar uma profissão que tenha fechado de maneira tão rápida o ciclo de fundação, encantamento, estabilização e queda. A Análise de Negócios, como conhecida hoje, foi definida a pouco mais de sete anos. Seu corpo de conhecimentos oficial, publicado pelo IIBA (Instituto Internacional de Análise de Negócios), ainda está na versão 2.0. Mas os analistas de negócios são cada vez mais desafiados a reverem suas responsabilidades, seu conjunto de conhecimentos, habilidades e sua posição nas empresas.

O ciclo de desenvolvimento da profissão foi acelerado não só pela dinâmica dos tempos modernos, mas principalmente pelo seu mau uso. Não foram poucas as empresas e organizações de TI que viram nos analistas de negócios um tipo de ponte entre estas e as demais áreas de negócios. Os analistas atacariam aquele que é o maior problema de TI: a comunicação com seus clientes e usuários.

A visão está correta. Equivocadas estão as organizações que fizeram dos analistas de negócios uma espécie de analista de suporte de luxo. Eles foram jogados no inferno cotidiano das operações de TI, na vã esperança de que sua especialização em conversas e requisitos representasse algum alívio. Em muitos casos o que ocorreu foi uma piora dos níveis de serviço, um aumento no tempo de atendimento aos usuários. Porque os analistas de negócios viraram um nó a mais na rede de comunicação. Nem simpatia nem todas as habilidades sociais do mundo aplacam a ira de usuários mal atendidos.

Os problemas das organizações de TI e de seus famigerados sistemas legados estão além do escopo deste artigo. Assim como sempre estiveram além das promessas da Análise de Negócios. É hora de rever o que foi prometido, aprender com os muitos erros e alguns acertos e recolocar desafios. Senão a profissão definhará e perderá seu sentido, a exemplo do que já ocorreu com a Análise de Organização & Métodos e com a própria Análise de Sistemas. Disciplinas que são, de certa forma, antecessoras da Análise de Negócios.

Analistas de negócios apoiam a descoberta e o desenvolvimento de soluções para problemas de negócios. Temos assim, em uma frase, a definição da profissão. Três verbos delimitam suas principais atribuições. Analistas apoiam outras áreas e pessoas, o que significa que suas atividades nunca são um fim em si mesmas. Apoiam a descoberta de soluções, um processo que envolve o correto entendimento de um problema e a exploração de alternativas de solução. Por fim, ajudam o desenvolvimento de soluções, entendendo que seu trabalho só está concluído quando o problema está definitivamente sanado.

Esta definição nunca direcionou os analistas de negócios para os departamentos de TI. O verdadeiro analista de negócios está apto a resolver problemas de qualquer natureza. Mas o fato é que, não fosse o impulso originado em TI, talvez não estivéssemos aqui, conversando sobre Análise de Negócios. Sejamos eternamente gratos. Mas, para o bem da profissão, não podemos ficar eternamente presos. Porque TI não tem o monopólio dos problemas que afetam as empresas. E muito menos o monopólio das soluções.

As organizações de TI continuarão se beneficiando da atuação dos analistas de negócios. Elas seguirão tendo os seus, mas em quantidade menor do que hoje observamos. Os que migrarem terão dois destinos. As próprias áreas de negócios, que ganharão assim uma interface para comunicação com seus eventuais construtores de soluções, sejam eles TI, marketing, contabilidade, produção etc. É importante observar que não há sobreposição com responsabilidades dos gerentes das áreas dado que o escopo de atuação de um analista é de cunho exclusivamente operacional. Os gerentes seguirão gerenciando, agora apoiados por Solucionadores de Problemas treinados e íntimos de seus objetivos e mazelas.

Um segundo destino possível são os chamados Escritórios de Gerenciamento de Projetos (PMO’s) ou mesmo escritórios de análise de negócios. É um desenho que pode se justificar em alguns casos, desde que este escritório não esteja subordinado à área de TI. Mas é preciso sempre se lembrar que profissionais que existem para derrubar muros – analistas de negócios e gerentes de projetos – dificilmente conseguirão justificar suas próprias paredes e biombos.

É difícil prever quando esse movimento migratório começará. Tão difícil quanto antever, há cerca de cinco anos, que a Análise de Negócios teria o espaço que tem hoje. O movimento parece ser tão natural quanto o primeiro. Por isso, é bom que os analistas de negócios estejam bem preparados.

Os trabalhos de descoberta e desenvolvimento de soluções, brevemente descritos acima, envolvem o domínio de um número considerável de disciplinas. Modelagem de Negócios e Engenharia de Requisitos servem como ponto de partida e conjuntos flexíveis de um sem número de métodos, técnicas e ferramentas. O bom analista sabe que, neste caso, quantidade é importante. Ele entende que será avaliado não apenas por suas habilidades interpessoais, mas também pela riqueza, abrangência e diversidade de suas habilidades técnicas.

Subjacentes aos processos de descoberta e desenvolvimento estão três áreas que podem se beneficiar com a atuação de analistas de negócios. Áreas que não se limitam aos projetos, mas usam estes como suas principais fontes. A primeira é a Gestão de Relacionamentos, porque os analistas de negócios funcionam como elo entre todas as partes interessadas de um projeto. Faz sentido que eles, além dos problemas e requisitos, cuidem também da qualidade das relações e do gerenciamento de expectativas.

Em seguida vem a Gestão de Conhecimentos, porque os analistas sabem que cada projeto é uma oportunidade única de aprendizado. Dada sua mobilidade e abrangência de atuação (eles podem treinar usuários, por exemplo), faz sentido que eles sejam cobrados pela qualidade do conhecimento gerado e difundido.

Por último, mas não menos importante, temos a Manutenção da Qualidade. Porque o tema precisa deixar de ser um requisito implícito dos empreendimentos empresariais – e virar um objetivo de todos. Os analistas de negócios podem desempenhar um papel crucial na busca por um alto padrão de qualidade nos projetos.

A Análise de Negócios é uma área rica e atraente porque lida com domínios cognitivos de maior complexidade. Tem jeito e cara de uma típica profissão do século XXI, que sabe combinar dinâmica e reflexão, pragmatismo e inovação. Ganharão os profissionais e as organizações que souberem extrair o melhor dela.

Nota

Não há nada de muito novo neste artigo, que é uma versão (adocicada?) de Repensando a Análise de Negócios, publicado no último 8 de março. Esta versão foi encomendada pela Assespro-MG e publicada em alguns veículos. Ganha espaço aqui porque o papo tem que continuar.

 

Lutas Vãs

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Bela coincidência, me deparar com um artigo na Folha de hoje que cita o mineiro Drummond: “Lutar com as palavras é a luta mais vã”. Meu artigo de ontem parece proclamar essa briga sem sentido. Porque teimou nos termos e definições em detrimento de algo mais concreto e prático. E isso parece me distanciar daquilo que mais busco, das conversas. Na manhã de hoje respondia a um email com meia dúzia de dúvidas práticas. E fulminantemente irritantes. Não pela pessoa que perguntava, mas pela recorrência das questões. São as mesmas perguntas que tento responder desde a primeira edição do {FAN}, no distante junho de 2007. Era o artigo de ontem, pretensão ingênua, se confrontando com a realidade de hoje, uma âncora terrível.

Mas não desfilarei mais um chororô não, pelo contrário. Utilizarei o caso para justificar as provocações que fiz. Recolocarei as dúvidas que recebi, sem nenhum tipo de edição:

  • Qual é a posição que ele deve tomar em relação aos suportes / análise de sistemas que ele detém, e atividades que deveriam ser executadas de negócio.
  • Como analista de negócio, sendo da área de Ti, e sempre em contato com os stackholders, como ele deverá agir, pois acaba virando referência para problemas de TI (suporte, retorno de atendimentos e outros problemas relacionados a TI)
  • De quem é a responsabilidade de analisar uma rotina que deverá ser implementada num sistema já em produção?
  • Qual artefato deverá ser gerado pelo analista de negócio para a equipe de desenvolvimento.
  • Como o Analista de Negócio, poderá interferir numa solução de sistemas, se a equipe de desenvolvimento desenha uma solução, que segundo eles será melhor para o usuário final.

Minha resposta, para todas as questões, poderia ter sido uma só: me desculpe, te enganaram. Estão te chamando de “analista de negócios”, talvez porque o termo seja chique e estava, até pouco tempo atrás, na moda. Mas sua dúvidas indicam que você não está fazendo Análise de Negócios. Você e outros 95% dos analistas espalhados por esse Brasilzão afora estão executando serviços de suporte. Talvez fosse mais correto e honesto chamá-la de Analista de Suporte!

Mas Paulo, você pode retrucar, as duas últimas questões não tratam de suporte. Realmente não, mas reforçam as suspeitas de uma estrutura muito mal desenhada – com responsabilidades mal distribuídas, e a inexistência de algo minimamente semelhante a um processo. Sem meias palavras: é TI demolindo algo que lhe poderia ser bastante benéfico. Algo que convencionamos chamar Análise de Negócios.

Já escrevi o suficiente sobre o “inferno nosso de cada dia”, sobre as insanas operações de TI. Não vou me repetir. Aliás, vou, mas só uma das provocações de ontem: se a Análise de Negócios pretende continuar existindo em médio e longo prazos, então está na hora de proclamar sua independência em relação à TI. Se seguir submissa e mal interpretada, terá o mesmo destino de várias outras ideias que um dia pareceram legais. Merecerá o mesmo fim que aguarda TI.

 

{FAN}

Repensando a Análise de Negócios

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eria muita incoerência de minha parte se, após a palestra que apresentei no BA Brazil, seguisse tocando minha vidinha da mesma maneira. Aquelas provocações motivaram o maior redesenho que o Programa {FAN} já recebeu. O que, por sua vez, pediu por um rejuvenescimento deste {finito}. Não vou roubar seu tempo repetindo o que o programa já diz. Minha intenção neste artigo é outra. Que tal ver a Análise de Negócios de uma forma um pouco mais ampla?

Relembrando e reforçando as duas provocações que apresentei:

  • Não devemos seguir espalhando por aí que “o importante é que a Análise de Negócios seja realizada, não importa por quem”. Esta colocação, por bem intencionada que seja, gera dois efeitos muito negativos: i) parece diminuir a importância e simplificar (no mal sentido) a Análise de Negócios; e ii) deprecia todos que escolheram a Análise de Negócios como profissão. Pergunta (retórica): na ausência de analistas de negócios, como podem a profissão e respectivo corpo de conhecimentos evoluir?
  • Apesar de dever seu ressurgimento à TI, está chegando a hora da Análise de Negócios decretar sua independência. Por definição, analistas de negócios ajudam uma organização a descobrir e desenvolver soluções para problemas de negócios. Qualquer tipo de problema! Mas…

 

Definições Destroem

A definição destrói Não há nada definitivo neste mundo. – Bob DylanNão precisamos ser radicais como Dylan, mas é sempre saudável alguma reflexão sobre definições e nomes. Pense um pouco sobre o termo “Análise de Negócios”. Talvez você perceba, como eu (depois de monte de gente¹), que ele é ruim pra chuchu. Veja o que diz o Houaiss:

  • análise s.f. 1 estudo das diversas partes de um todo 2 investigação; exame
  • negócio s.m. 1 transação comercial 2 local onde se realiza essa transação 3 algo que não se sabe ou não se lembra o nome; qualquer coisa; trem (em mineirês e fora do Houaiss)

 

Pegando apenas o que nos diz respeito, podemos concluir que Análise de Negócios é “o estudo das diversas partes de um local onde se realizam transações comerciais”. O estudo por si só? Não faz sentido. Ou faz tanto quanto propor “a investigação de um trem“.

Reforço a definição que sugeri no início do artigo: “analistas de negócios apoiam a descoberta e o desenvolvimento de soluções para problemas de negócios”. Os analistas apoiam – o que significa que suas atividades nunca são um fim em si mesmas. Eles apoiam dois tipos de atividades: de descoberta e  desenvolvimento (de soluções para problemas de negócios). Veja o diagrama abaixo:

O losango já foi utilizado por vários autores para ilustrar o caminho para a solução de problemas, dentre eles Scott Berkun² e Tim Brown³. Berkun o chamou de “espaço do problema”. A figura indica que nós aumentamos esse espaço – cogitando e validando alternativas de solução – antes de selecionar, desenhar e construir a mais adequada. Brown nomeia as pontas do losango de maneira um pouco diferente. A primeiro seria de divergência – quando criamos escolhas, a segunda de convergência – quando fazemos escolhas. Quase escondo a provocação nas palavras entre parênteses: a análise – o estudo das diversas partes de um todo – é só parte do trabalho! Ela não tem sentido nenhum sem sua cara metade, a síntese. Houaiss:

  • síntese s.f. 1 reunião de elementos diferentes num todo coerente 2 operação intelectual que apreende o todo partindo dos elementos que o constituem 3 exposição abreviada e genérica; resumo

 

Se a análise é o estudo das partes, a síntese as combina na elaboração de um todo. Não há processo ou método para solução de problemas que não obedeça essa ordem. Exatamente por isso o termo “análise” é tão ruim¹. Não se trata de chatice de dublê de filólogo. Nomes e definições podem ser perigosos ou até mesmo destrutivos. Se não, como explicar que muitas empresas utilizem analistas de negócios apenas em 1/5 das funções sugeridas no diagrama acima?

Ainda não cheguei ao cúmulo de sugerir a troca do nome da disciplina ou da profissão. Não sou louco o suficiente. Apenas insisto para que a Análise de Negócios seja vista de forma mais ampla. Reparem, ela nem se limita ao losango no modelo acima. Existem outras três áreas, não limitadas aos projetos, que merecem o apoio dos analistas de negócios. São elas:

  • Gestão de Relacionamentos: se os analistas de negócios funcionam como uma ligação entre todas as partes interessadas de um projeto, é natural que se espere deles uma considerável contribuição na gestão de relacionamentos: gerenciamento de expectativas; resolução de conflitos; averiguação da satisfação de clientes e usuários etc
  • Gestão do Conhecimento: uma responsabilidade muito maior do que a danosa e usual percepção de que os analistas devem “documentar tudo”. Existem documentos – existe a necessidade deles, mas há algo muito maior sendo gerado a cada projeto, por menor que ele seja. É conhecimento novo. Algo que, se não for corretamente gerenciado, será desperdiçado.
  • Manutenção da Qualidade: algo que deve ser incorporado em toda e qualquer função. Os analistas de negócios têm condições de zelar não apenas pelo que desenvolvem, mas também pela qualidade de todo o trabalho executado em um projeto e fora dele.

 

Para Pensar e Repensar

Você pode estar perguntando, com razão, o que esse papo tem a ver com as duas provocações que abriram este artigo. Tudo:

  • Cabe um mundo inteiro na distância entre analistas de negócios e tiradores de pedidos. A Análise de Negócios lida com domínios cognitivos de maior dificuldade: Solução de Problemas, Análise e Síntese; Pensamento Criativo; Pensamento Sistêmico; Complexidade etc. Entender ou pretender que qualquer outro profissional possa executá-la, mesmo em projetos aparentemente mais simples, é ingênuo e perigoso.
  • Mais importante é entender que a Análise de Negócios não existe sem os analistas. A disciplina definhará se não houver quem a defenda e estude  como uma especialização.
  • Ao propor o modelo acima forço um distanciamento de TI. Até então utilizava disciplinas da Engenharia de Software – Modelagem de Negócios e Requisitos – para mostrar o que os analistas de negócios podem fazer. Elas seguem existindo e continuam importantes para os analistas. Mas devem ser percebidas como itens de uma caixa de ferramentas que precisa ser consideravelmente maior e mais diversificada. Todas as empresas estão carentes de bons solucionadores de problemas. Um time especialista em solução de problemas, qualquer tipo de problema, seria uma cartada e tanto. Você não acha?

 

Notas

  1.  Esse papo de Análise + Síntese é quase tão velho quanto andar pra frente. Só foi requentado neste artigo porque parece esquecido ou ignorado quando o assunto é a Análise de Negócios. Gerald M. Weinberg, falando para analistas de sistemas em “Redefinindo A Análise e o Projeto de Sistemas” (McGraw-Hill, 1990), já tinha feito o mesmo. Pelo que sei, Weinberg foi o primeiro a destacar o quão ruim é o termo “Análise” e a propor um tal Sintetista. Desta leitura derivei outra provocação: o analista de sistemas falando para o analista de negócios, “eu sou você amanhã”.
    Weinberg teve vários títulos publicados no Brasil mas, salvo engano, estão todos esgotados. Analistas de negócios deveriam ler todos que encontrar nos sebos da vida.
  2. Em “A Arte do Gerenciamento de Projetos“, Bookman (2008).
  3. Em “Design Thinking – Uma Metodologia Poderosa para”, Campus (2010). A editora deu uma bela barbeirada no título, tanto que temo pela  tradução. Se puder, opte pelo original: “Change by Design” (Harper Business, 2009).
  4. A Extensão Ágil do BABoK®, em fase de revisão pública, é muito feliz ao sugerir uma divisão muito parecida com aquela ilustrada pelo losango acima. Só há um termo diferente: Delivery (entrega) ao invés de Desenvolvimento.

 

BA Brazil 2011: Balanço, Reflexos e Reflexões

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Aconteceu na última semana, em Porto Alegre, a 1ª Conferência Brasileira de Análise de Negócios – o BA Brazil 2011. Transcrevo neste artigo minhas experiências e considerações sobre o evento. E trago para cá conversas e provocações que, acredito, merecem reflexões e debates.

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Se fosse preciso resumir tudo em uma única palavra ela seria: Show! Show de organização. Show diversificado. Show com lotação praticamente esgotada. O BA Brazil provou a força da comunidade e como o trabalho voluntário move e remove montanhas. Se alguém ainda tem dúvidas sobre a combinação dos termos “planejamento” e “métodos ágeis” ou sobre a utilização dos últimos fora da seara do desenvolvimento de sistemas é porque não viu o BA Brazil. Créditos para o time do IIBA e todos os parceiros que ajudaram a viabilizar o evento. Evito citar nomes para não cometer nenhuma injustiça. Todos estão de parabéns.

Infelizmente, por problemas de agenda, não pude ver praticamente nada dos dois dias de palestras e espaços abertos. Mas tive tempo suficiente para rever amigos de Brasília, Floripa, Sampa e Rio. E, claro, pude assistir a palestra de abertura ministrada por Shane Hastie. Shane explicou “porque precisamos de Análise em Projetos Ágeis”. Você acha estranho que esse tipo de “explicação” ainda seja necessária? Eu achava. Mas a conversa do Shane foge do lugar comum. E mira dois alvos: também fala sobre métodos ágeis para analistas de negócios. Seu discurso é sereno, objetivo e bem ilustrado. Seria impossível e injusto destacar algum ponto. Prefiro resumir assim: eu queria que mais executivos e agilistas tivessem a oportunidade de ouvir e conversar com Shane. Só isso.

Eu tive essa oportunidade, em cafés, viagens de táxi e jantares. E as primeiras coisas que você nota em Shane, além do profundo conhecimento dos temas que aborda, são sua humildade e generosidade. Em questão de pouquíssimas horas “viajávamos” pelas necessárias revisões do BABoK®, a sentida ausência dos casos de uso no draft da extensão ágil¹, a corrupção no Brasil (e suas similaridades com a África do Sul, país onde Shane morou por alguns anos), a beleza das mulheres de Porto Alegre, churrasco, caipirinhas (with two you get to the limit of liability!) e nossas experiências profissionais. Não necessariamente nessa ordem.

Em outro dia, quando compartilhávamos a mesa com Suzandeise Thomé, Luiz Parzianello, Marcelo Neves e Willen Dijkgraaf, chamei a atenção para a forma como Shane destacava sua não concordância com algum tema. Por exemplo: “Arquitetura Corporativa”. Shane desacelera e calibra a dicção, frequentemente soltando um “fundamentally wrrrrrong!”.  Aquele “Wrrrrrong” soa como um trovão. E não deixa a menor dúvida sobre sua posição. O que não significa que a conversa tenha se encerrado, pelo contrário. Está apenas começando!

Acompanhei de longe a repercussão do restante do evento. Pelos comentários a única conclusão possível é de um retumbante sucesso. E a certeza de que a versão 2012 é só questão de tempo. Que assim seja!

Reflexões

Minha palestra aconteceu logo na sequência, ainda na manhã da quinta-feira. Falar logo após a abertura do Shane já era uma responsabilidade e tanto. De carona no presente-provocação sugerido pelo Luiz Parzianello, uma responsabilidade quase insuportável. Quando me convidou, Parzianello sugeriu o título de minha fala: “Para você, o que é Análise de Negócios?”

Abri o papo confessando a dificuldade em condensar em quarenta e cinco minutos uma resposta que, a primeira vista, deveria ser muito simples e direta. Mostrei que apelei para um oráculo (Bob Dylan?!?) e para o pai dos burros (Houaiss) em uma busca infrutífera por inspiração. Quem leu meu artigo anterior já conhece o final da história. Meu problema não era definir a Análise de Negócios mas sim justificar a definição. E não havia mais nenhuma razão para manter implícitas ou autocensuradas duas provocações:

  1. Há, no meu ponto de vista, exagerada e arriscada ênfase na macrodisciplina  “Análise de Negócios” em detrimento de seus praticantes principais, os Analistas. Algo como: “o importante é que a Análise seja feita, não importa por quem”. Concordo que a área não carece de muros ou testes como aqueles que vemos em Direito, Medicina, Engenharia e afins. Por outro lado, se não existirem profissionais especializados e orgulhosos de sua área, como podem a disciplina e respectivo corpo de conhecimentos evoluir? Não é de hoje que é notória a baixa autoestima dos Analistas de Negócios, particularmente dos tupiniquins. Existem razões mil para tanto – sendo a principal a confusão com “tiradores de pedidos²”. Mas não melhoramos a situação com o discurso vigente. Em suma: se queremos uma Análise de Negócios forte e reconhecida precisamos fortalecer e reconhecer os Analistas de Negócios. Eles não são nada menos que fundamentais para o futuro da disciplina.
  2. Não estava escrito em nenhum slide que utilizei mas acho que falei mais ou menos assim: “Se tivermos legítima preocupação com a Análise de Negócios em médio e longo prazos, então é hora de decretar sua independência de TI“. Reconheci que devemos ser eternamente gratos pelo fato de TI ter ressuscitado e viabilizado a área. Mas é chegada a hora de debater se queremos ou podemos limitar o uso da disciplina exclusivamente em problemas de negócios que envolvam Tecnologia da Informação. Apresento novamente mea culpa. Tenho vinte e cinco anos de vida profissional e sempre trabalhei com TI. Meu trabalho se limita a TI. Mas meu trabalho é só um grãozinho de areia, sem falsa modéstia. Quero crer que o público presente, pelas questões apresentadas, entendeu bem o recado. Até quando sugeriu, para minha concordância, que o Analista de Negócios é o Novo Novo Analista de Organização & Métodos.

Testando o {FAN}

Se o {FAN} 2012 precisava ser puxado até o limite, ele conseguiu em PoA. Foram duas turmas, uma delas não programada originalmente. E entre os quase setenta participantes uma diversidade grande, muita sede, muitas dúvidas e bastante colaboração. Ligeiras conclusões:

  • O programa está perigosamente no limite de sua carga horária. Já penso seriamente em uma versão com 20 horas distribuídas em três ou cinco dias. Na próxima semana, em turma fechada e com 24 horas ao meu dispor, farei novo teste.
  • Algumas atividades podem “sujar” mais paredes. A turma via o curso do Shane ao lado e gostava de todos aqueles displays.
  • Aliás, posso contemplar em algumas turmas o trabalho de derivação de casos de uso em histórias e tarefas. E tornar a montagem de diagramas PUCS uma atividade mais interativa, fazendo toda  a sala montar um único diagrama.
  • Preciso rever o último sprint, que acontece logo após um coffee-break. É um tour-de-force com cerca de duas horas de duração e sem nenhuma interrupção – nenhuma atividade prática. É uma longa história que conto, mostrando como os analistas de negócios trabalham em conjunto com o time de desenvolvimento em busca de uma solução. É legal – acho que todos gostam. Mas chego ali estourado, com voz e pernas extenuados. Ok, preciso melhorar minha condição física. Mas acho que é possível quebrar aquela história de forma a torná-la menos cansativa.

Tks!

Suzandeise Thomé, Luiz Parzianello e Marcelo Neves, pelo voto de confiança e pela oportunidade. Oferecer tão generoso espaço para um chato e crítico frequente do IIBA é prova incontestável da maturidade e do espírito democrático dos Chapters brasileiros. Vocês sabem, seguirei chato e crítico. Mas seguirei também um fã incondicional do trabalho de vocês. Parabéns!

Thank you, Mr. Shane Hastie, for your generosity, the shared knowledge and the patience with my bumbling english. 

Simone Kosmalski, pela hospitalidade, atenção e organização.

Melissa Trevisan e Marta Py, pelo trabalho, força e confiança.

Willem Dijkgraaf, pelo apoio e pelo feedback.

E muito obrigado a todos que tornaram o BA Brazil 2011 possível.

Observações:

  1. Shane justificou a ausência (de casos de uso na extensão ágil do BABoK®) dizendo que a técnica já está devidamente coberta no BABoK® 2.0. Mas alertei, a ele e ao Parzianello (que também trabalha naquela extensão), que talvez o texto esteja passando a impressão (equivocada) de que no mundo ágil só se trabalha com histórias de usuários. Prometi ser mais específico na leitura crítica que publicarei antes para eles e depois aqui no {finito}.
  2. Perdi a oportunidade de fazer um teste de DNA e tirar dúvidas sobre a paternidade do termo “tirador de pedidos”. Mas aproveito para registrar aqui outra coisa que o Analista de Negócios NÃO é: “traficante de picuinhas!” Qualquer dia compilo todos os “criativos” termos criados para desmerecer e desmotivar o mau uso da profissão.

{FAN} 2012

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Lancei na última semana, em São Paulo, a versão 2012 do {FAN} Formação de Analistas de Negócios. É uma versão especial porque celebra o quinto ano do programa. Aproveitei o impulso do BA Brazil, que acontece daqui a duas semanas em Porto Alegre, para antecipar o lançamento. Apresento neste artigo a estrutura, alterações e extensões da oficina.

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Não acredito que um dia o núcleo duro do {FAN} seja alterado. Desde o longínquo junho de 2007, quando foi apresentada ao público pela primeira vez, esta oficina está estruturada em torno de duas grandes disciplinas: Modelagem de Negócios e Requisitos. Aprendi depois de um tempo que deveria utilizar uma explicação relativamente simplista para justificar a estrutura: a primeira disciplina nos ajuda a entender um negócio; a outra concentra-se no entendimento das necessidades e restrições de usuários e outros interessados. Cada uma merece 50% da carga horária. A divisão arbitrária – um dia para cada disciplina – tem fins didáticos. Os participantes devem entender que lançam mão de ambas simultaneamente durante toda a sua participação em um projeto. Eles entendem.

Assim como entendem o fato deste evento não se basear na estrutura proposta pelo BABoK®. É fácil fazer um ‘de-para’ quando necessário. Como o foco da oficina não é a certificação, mas o trabalho prático com a Análise de Negócios, nunca ninguém reclamou. Cito o corpo de conhecimentos oficial quando necessário, seja para destacar algum problema ou boa solução. Tanto que falo até hoje sobre a versão 1.6 e seu bom capítulo sobre “Elicitação” de requisitos.

Deixo a impressão, até aqui, de que não mudou muita coisa no {FAN}. É que comecei pelo que não mudou. Vamos às alterações. A versão anterior, que utilizei até outubro deste ano, tinha 200 slides no arquivo de apresentação. A nova versão conta com exatos 299! Um acréscimo de praticamente 50% e a mesma carga horária? Como isso seria possível?

Fiz um levantamento de todos os tópicos que, a partir da interação com os participantes, exigiam improvisos em um quadro branco. Apesar de gostar de toda aquela dinâmica, percebi que perdia um tempo precioso rabiscando. Pior: ficava muito tempo de costas para a plateia. Todos os improvisos que ficaram frequentes mereceram slides. Praticamente todo um novo tópico sobre estimativas, priorização e definição de escopo brotou dessa decisão.

Eliminei também o ridículo “ditado” de uma especificação de caso de uso que servia como exemplo. Mantenho a apresentação passo-a-passo de um caso, mas agora os alunos ficam livres para prestar atenção no que de fato interessa. Três atividades práticas os deixam rabiscar e abusar do novo modelo que apresentei no artigo anterior.

E por falar em atividades práticas: são 11 no total. E, a partir de agora, nenhuma é opcional. Elas totalizam cerca de 240 minutos, quatro horas de um total de quatorze. Ou seja, cerca de 30% da oficina é totalmente prática. Parece pouco, mas me lembro dos tempos em que o {FAN} era FAN e tinha apenas 4 atividades. E de sua “pré-história”, quando não havia exercício algum.

Todos os exercícios são posicionados de forma a reforçar ou demonstrar a parte teórica recém apresentada. E são baseados em um mesmo problema de negócio. Mantenho a estratégia de não fixá-lo nas apresentações ou na apostila. Isso permite que a cada turma eu possa sugerir um novo. Também possibilita que em cursos fechados sejam utilizados projetos reais dos clientes. Na última edição eu ressuscitei o imbróglio do ‘seu’ Moreira – português fabricante de pãezinhos que precisa dobrar a produtividade de seus vendedores. Em PoA eu devo trocar a nacionalidade do preocupado e seu produto: de pão para vinho.

Outra mudança significativa está no número de ferramentas apresentadas, particularmente no módulo de modelagem. Incorporei novas sugestões, inspirado principalmente por dois trabalhos: Business Model Generation¹ (o ‘canvas’) e Gamestorming². Mantenho o Pensamento Visual como método de modelagem, mas sem a ênfase que ele mereceu nas versões anteriores. Ao ‘esconder’ o método e apresentá-lo apenas no final do primeiro dia eu consegui, por incrível que pareça, facilitar seu entendimento.

No final do segundo dia também acontece um momento flashback, desta vez revendo todo o evento e demonstrando um método para definição do escopo inicial de um projeto. Conto uma história onde o analista tem dez dias úteis para entender um problema e, junto com o time, tentar descobrir a melhor solução. Funciona realmente como uma grande revisão da oficina, da famosa fotografia 2km X 2cm até o detalhamento de casos de uso. É uma das partes que eu costumava improvisar e que ficou muito melhor com o apoio visual pré-concebido.

Agora deixei a impressão de que foi tudo perfeito no ‘teste beta’ que executei, o que não é verdade. Peguei uma turma que ficou muito silenciosa (assustada?) no primeiro dia. No segundo, se soltaram e interagiram bem mais, comigo e entre eles. Mas fiquei com a pulga atrás da orelha: a sobra de trinta minutos em cada dia é real? Só terei certeza depois das duas oficinas no BA Brazil. Encontrei um bug mais sério só no segundo dia, o mal posicionamento da atividade #8. Mas foi muito pouco para evento tão extenso. Sorte de principiante? Hehe… pode ser.

Outro probleminha: a apostila está mais bonita, melhor diagramada. Agora ela tem espaço para a resolução dos exercícios. Não pretendo mais distribuir blocos separados para eles. Acontece que o pessoal ficou com dó da apostila. Muitos não quiseram rabiscá-la. Mesmo com minha promessa de que a versão digital está disponível para download. O que fazer? Ah, se eles vissem como trato meus livros de papel…

Meio & Mensagem

Mudanças cosméticas; inserção pontual de ferramentas; maior cuidado com atividades práticas. O {FAN} nunca ficou parado no tempo e em seus quatro anos e meio de vida sempre apostou que podia ser bem melhor. Mas a nova versão traz uma mudança maior, não citada até agora.

Em meu entendimento, a “onda” em torno da Análise de Negócios passou. Assim como já ficou para trás a “moda” Scrum. É uma aposta que torno pública: vocês verão muitos entusiastas de primeira hora vestindo novas roupas, estampando novas cores e reciclando promessas. Trata-se do melhor momento de todas as ondas. Porque o que fica é o que de fato interessa. O que passou era entusiasmo (e oportunismo) e nada além disso.

O {FAN} 2012 incorpora esse espírito. Entende que a Análise de Negócios, que a necessidade dela, sempre existiu e sempre vai existir. Mas há um tanto de mea culpa no novo discurso. Motivado, principalmente, pelo advento dos Arquitetos de Negócios. Eles não seriam sugeridos se nós, envolvidos com a formação de analistas de negócios, tivéssemos feito um bom trabalho. Mas é só outra moda. Não deve preocupar.

Preocupa, isso sim, que os bons analistas de negócios não desanimem. Para isso acho que é fundamental provar sua criticidade no cotidiano de uma organização. Não apenas na solução de problemas de TI. Analistas de negócios não dão manutenção em sistemas! Analistas de negócios não são “tiradores de pedidos”! Analistas de negócios apoiam a descoberta e o desenvolvimento de soluções para problemas de negócios. Qualquer tipo de problema.

Posicionados a partir da definição acima os analistas de negócios se verão desafiados por domínios cognitivos de maior dificuldade. Não basta a análise – o estudo das diversas partes de um todo (Houaiss). O analista não é nada menos que fundamental na síntese – na destilação da tese proveniente daqueles que têm problemas e da antítese colocada pelos eventuais provedores de soluções. É peça fundamental – meio e mensagem – em um diálogo verdadeiramente produtivo.

Enfim, o {FAN} 2012 traz uma mensagem otimista embalada em belos desafios. Desenha-se em torno de duas disciplinas que definem as habilidades técnicas que um analista de negócios deve desenvolver. Mas é guiado por um conjunto que, por falta de termo melhor, tenho chamado de Habilidades Essenciais: Solução de Problemas, Análise, Síntese, Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional, Comunicação Corporativa, Pensamento Criativo, Pensamento Sistêmico, Pensamento Visual, Teoria da Complexidade etc. Eu sei, assusta. Mas posso garantir: é apaixonante. Por isso seguirei teimando que essa é uma das melhores profissões do século XXI. Quem sobreviver (à onda), verá.

Extensões do {FAN}

Há meses brigo com uma ideia: liberar módulos curtos, com três horas de duração, para apresentação e aprofundamento de tópicos específicos do programa {FAN}. Como é impossível prever sua aceitação, farei testes reais em janeiro do próximo ano. Não exigirei participação prévia no {FAN} tradicional de 14 horas. Esta primeira geração do que estou chamando {FAN Fast} é formada por quatro módulos:

  • Introdução à Análise de Negócios: apresentação da área, seu corpo de conhecimentos & habilidades e as responsabilidades de um analista de negócios em uma organização e em projetos. Tiro curto dirigido a todos que ainda precisam conhecer a função/profissão e saber como tirar melhor proveito dela em suas empresas.
  • Aprendendo Requisitos, Contando Causos e Histórias: aprendizagem, estruturação e desenvolvimento de requisitos de forma prática e direta. Há tempo muita gente tenta contratar apenas o segundo dia do {FAN}, aquele que trata especificamente de requisitos. Este módulo é para eles e todos que queiram mergulhar um pouco mais no tema.
  • Conversando (e Rabiscando) a Gente se Entende: novamente inspirado pelos livros citados acima. Ferramentas práticas que facilitam a comunicação com usuários, clientes e outros interessados. Outras ferramentas, além daquelas apresentadas no {FAN}, serão exercitadas aqui.
  • Trabalhando com Scrum e outros Métodos Ágeis: para analistas e gente de negócios que precisam saber como se comportar (hehe) em projetos guiados pelo framework Scrum ou outros métodos ágeis. O que muda na atuação de um analista? E o que não deveria mudar? Evento prático e divertido que mostra a importância de um analista na formação de um “time de (dono de) produto” e no trabalho com métodos ágeis.

Todos os módulos são ‘levemente acoplados’. Ou seja, você contrata apenas aquele ou aqueles que te interessar. Não haverão (muitas) referências cruzadas, nem mesmo com o {FAN} tradicional. Nesta primeira leva, apenas uma restrição: os módulos acontecerão durante a semana, em dias consecutivos e em período noturno. Em breve publico as páginas dos eventos e divulgo a agenda.

Upgrade

Em 2010 ofereci, de graça, um FAN Upgrade. Foi muito curto e serviu para rever amigos. Passados quase dois anos, hora de agendar uma nova atualização. E ela se dará através da participação no evento tradicional, com 14 horas de duração! Desta vez o evento será pago (assim quem se inscreve realmente participa, né?) Mas terá descontos progressivos. Quanto mais antiga sua participação no FAN, menos você paga. Quem participou das turmas de 2007 e 2008, por exemplo, tem desconto de 50%.

O Upgrade está agendado em programação especial de férias: acontecerá em São Paulo, nos dias 13 e 14 de janeiro. O site da Tempo Real Eventos já está recebendo inscrições: http://www.temporealeventos.com.br/?area=15

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Observações:

  1. Business Model Generation – Inovação em Modelos de Negócios
    Alexander Osterwalder – Alta Books (2011)
  2. Gamestorming – A playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers
    Dave Gray, Sunni Brown e James Macanufo – O’Reilly (2010)
  3. “Creating Solutions”, de HikingArtist.com, é o título do cartoon utilizado neste artigo.

Os Arquitetos (de Negócios) estão Chegando

10 respostas

Estão chegando os arquitetos (de negócios). E a tendência (nova moda?) estava tão fácil de ser percebida que não me perdoo. Fiquei uma hora batendo minha cabeça no teclado e berrando, entre gritos de dor, “beócio! É a arquitetura (de negócios), beócio!”. Brincadeirinha. E nem posso me condenar tanto assim. Afinal, em outubro do ano passado eu já estava falando sobre Arquitetura do Negócio. O assunto estava tão gelado na época que mereceu dois comentários, além de minhas respostas. Agora, oito meses depois, acho que ele sai do frio para o morno rapidinho. Justifico minha suspeita neste artigo.

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Anteontem, dia 14/junho, o InfoWorld publicou uma lista com as seis “mais quentes” novas profissões em TI¹. Hottest job nº 1? Arquiteto de Negócios. Peço desculpas antecipadas pelo veneno que escorrerá na sequência, mas o InfoWorld não ajudou: o trabalho mais quente em TI não é de TI?!? Está lá no texto: “o arquiteto do negócio é um membro da organização do negócio e reporta-se ao CEO”. E o que ele faz? “fashionaliza (ai!) a estratégia de alto nível da empresa com a tecnologia em mente”. Perdão, mas nem o Google Translate conseguiu trazer “fashioning” para o português. E como temos vários adoradores de termos chiques e da moda aportuguesados nas coxas, porque não fashionalizar? O problema é o Tite começar a se preocupar com a fashionabilidade de seu time. Chega! Meu corretor ortográfico não suporta mais neologismos bestas.

O advento da Computação na Nuvem (leia-se, aplicativos muito sexy e algumas vezes úteis que estão a um clique de distância) deixa gerentes de negócios com água na boca e coceira nos dedos. Por que esperar meses ou anos por um projeto da área de TI se posso contratar um serviço na Internet em questão de minutos? Segundo o artigo da InfoWorld, “o trabalho do arquiteto de negócios é armar os gerentes com o conhecimento que eles vão precisar para fazer boas escolhas “. Seria, em outras palavras, “adeus CIO, tchau departamento de TI, bye bye, so long, farewell…”? O texto não responde. Aliás, ele nem faz a pergunta. Afinal, onde entram CIO e sua área neste negócio? (Perdão pelo trocadilho).

Quem tem ou começa a ter cabelos brancos, como este que vos escreve, já viu este filme antes. Em preto e branco, digo, em fósforo verde. Tem início lá na segunda metade dos anos 1980, quando a microinformática começou a invadir as empresas. Foi assim que nasceu o que hoje conhecemos como “planilhódromo”, outro neologismo besta que resume aquela incomensurável quantidade de planilhas eletrônicas que tapa buracos dos softwares empresariais. Aquele foi o primeiro grito de independência de nossos queridos usuários insatisfeitos com nossa agilidade em atender suas demandas. Pelo visto, a Nuvem e suas suculentas e fáceis ofertas dão argumentos para o segundo grito. Seria esta a justificativa para a “invenção” de um arquiteto de negócios? Segundo a InfoWorld, sim. Se for, salve-se quem puder. E para o mundo porque eu vou descer agora.

Eu acho, e apenas acho, que eles acertaram o remédio mesmo com um diagnóstico muito equivocado da doença. Como escrevi naquele velho artigo, temos duas grandes motivações para desenhar e cuidar da arquitetura de um negócio: i) Entendê-lo; e ii) Avaliar a prontidão de TI (ou de qualquer outra área de apoio). E não é de hoje, nem de ontem, que tento mostrar que os analistas de negócios desempenham esta função. Querendo ou não, de forma estruturada e pensada ou não. Avaliar se determinada tecnologia, aplicativo ou brinquedinho (gadget) é adequado para um negócio é, desde o início dos tempos, uma das diversas atribuições que podem ser delegadas para analistas de negócios.

Não tem muito tempo que inventamos o Arquiteto Corporativo. Agora, chega esse Arquiteto de Negócios. Até quando seguiremos inventando falsas especializações e acreditando que este tipo de trabalho é coisa para uma pessoa só?

O BABoK® vem na Cola?

Um passarinho me contou que sim². Disse que o IIBA estaria trabalhando em uma nova extensão para o BABoK, uma extensão que falaria exclusivamente sobre Arquitetura do Negócio. Outra bullshitagem passageira? Pergunto porque, um ano atrás, anunciaram uma tal “Extensão Ágil”. Depois de um comedido bafafá e um ridículo draft de 24 páginas, não vi mais nada sobre o assunto. Espero estar errado. Aquela extensão é necessária.

Assim como é necessário que o BABoK saiba falar sobre Modelagem de Negócios. Mesmo que isso se dê pela via torta (e pelo chique nome da moda) da Arquitetura de Negócios. Só é uma pena que a comunidade de AN’s, particularmente a tupiniquim, gaste tanto tempo com picuinhas, festinhas e eventos chuchu (que repetem ad nauseam as maravilhas do BABoK). Se gastassem 10% de seu precioso tempo na evolução daquele “corpo de conhecimentos” o mundo seria um lugar melhor para se viver.

Os Arquitetos já Estão entre Nós

Chegaram em um dos meus clientes. Mas ele não sabia que InfoWorld e IIBA falariam sobre isso. Na realidade, por uma série de motivos, o cliente resolveu dividir o papel dos analistas de negócios em dois: Arquitetos de Negócios e Analistas de Requisitos. Os primeiros atuariam de forma mais próxima ao negócio, apoiando desde a definição do portfólio de projetos até o ponto em que um trabalho mais braçal possa ser delegado para os segundos. Não gosto do desenho, mas entendo e respeito as justificativas para ele. Como é um trabalho que mal começou, ainda não posso falar sobre os resultados. Espero poder fazê-lo em breve.

Conclusão?

Preciso mesmo concluir? Meu encosto-writer acha que sim. Posso dar uma de Dr. House? Então, lá vai: Se você é ou pretende ser um Analista de Negócios, então esqueça o papo sobre Arquitetos de Negócios. É só outro nome que inventaram para você que já foi, é ou pretende ser: analista de requisitos, analista de processos, analista de processos de negócios, business designer, use-case specifier, requirements reviewer etc³. Mas, atenção: siga com curiosidade e carinho tudo o que se refere a Arquitetura de Negócios. Inté!

Observações:

  1. As outras cinco profissões também parecem ser bem divertidas. Não me segurei e as apresento brevemente, e sem tanto veneno, lá no GRAFFiTi.
  2. Apesar de confiar bastante no passarinho, fui dar uma conferida (preguiçosa) no amigo Google. Não encontrei nada sobre a extensão, mas vi muito evento do IIBA (ou de gente do instituto) falando sobre Arquitetura do Negócio. Separei dois exemplos: 1, 2.
    Ganha um picolé de chuchu o primeiro que começar a falar por aqui sobre como um AN pode “alavancar” a Arquitetura de um Negócio. Depois da crise de 2008, o termo “leverage” e seu risível correspondente tupiniquim “alavancar” deveriam ser banidos dos dicionários.
  3. Se assustou com a extensão da lista? Saiba que um dia ela já pintou, por exemplo, no RUP. E aceite que é assim, e talvez agora como Arquiteto de Negócios, que muitas empresas tratam e seguirão tratando aquela(e) que por aqui é conhecida(o) como Analista de Negócios.
  4. “sigurd lewerentz, florist, 1969“, a imagem utilizada neste artigo, é de seier+seier e foi liberada sob licença CC-by.

 

O Analista de Negócios Perfeito

5 respostas

Não. Não conheço nenhum analista de negócios perfeito. E estou certo de que nunca verei um. Perfeição é uma meta impossível. Por isso estranhei a falta de questionamentos aos textos “Um Corpo de Verdade” (da Análise de Negócios) e “Coração e Mente do Analista de Negócios“. Os dois artigos sugerem a existência de um analista de negócios (AN) perfeito. Ninguém reclamou. Ninguém achou que eu estava ‘pedindo demais’. Será que acreditaram na possibilidade de um AN com pernas longas e torneadas, braços fortes e hábeis, coração aberto e mente aguçada? Este artigo trata da impossibilidade da perfeição e sobre como organizações e profissionais podem lidar com ela.

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A pergunta que recebo com mais frequência é: “por onde começo?” Costumo apontar para o Corpo (de Conhecimentos de Verdade) e dizer: escolha. Ninguém começa do zero. Boa parte dos participantes de meus cursos tem formação relacionada a TI. Espero que eles comecem pelo que não conhecem, o negócio. Mas não forço a barra. Sempre digo que devem iniciar seus estudos escolhendo um de dois caminhos possíveis: o que mais incomodou OU aquele que mais agradou. Cada pessoa tem estilo e ritmo de aprendizado únicos. Devem saber se é o desafio (de uma área nova) ou o conforto (de um terreno conhecido) o que mais as motivará.

No Corpo sugerido, a base das duas pernas (lembrando: direita = Negócio, esquerda = TI) é formada por disciplinas fundamentais, aplicáveis em negócios ou projetos de qualquer porte ou natureza. É conhecimento que se leva para o resto da vida. O AN, mesmo iniciante, deve saber inventariar seus conhecimentos em ambas as áreas. E orientar seus estudos no sentido de equiparar as pernas. O AN é ponte entre as áreas de negócios e TI. Espera-se que ele tenha razoável domínio de ambos os lados. Só assim se comunicará de igual para igual com todos. É difícil apontar cursos ou um conjunto de livros que formem esta base para um AN. Talvez minha lista de “11 Livros ‘Obrigatórios’” ajude um pouco. Mas o AN deve saber que só o tempo (e muitos projetos e estudos) ajudará a desenvolver esta base de conhecimentos.

A parte de cima das pernas representa conhecimento mais ‘perecível’ e / ou especializado. É o tipo de conhecimento que pode ser adquirido e ter utilidade em apenas um projeto ou em projetos específicos de determinado segmento. Não sei dizer se aqui no Brasil, a exemplo do que vejo lá fora, as empresas começarão a exigir dos AN’s a especialização em determinado ramo de atividades. Mas acho que os AN’s deveriam se preocupar em mostrar um pouco de especialização em seus currículos.

As habilidades de um AN, representadas pelos dois braços, são desenvolvidas mais rapidamente. Qualquer cursinho de poucas horas que não privilegie o fortalecimento de um braço em detrimento do outro está valendo. Lembrando: o braço direito representa habilidades que o AN desenvolve para entender um Negócio; o canhoto reúne habilidades que o AN precisa para entender os Usuários. Novamente o equilíbrio e a simetria são fundamentais. Assim como é fundamental aceitar que habilidades apenas são aperfeiçoadas com muita prática. Cada braço (ou disciplina) compreende um sem número de métodos, práticas e ferramentas. O bom AN deve desenvolver e manter atualizado seu “cinto de utilidades”. Ele sabe que cada negócio, projeto ou usuário pode exigir uma combinação única de ‘brinquedinhos’ que facilitem a comunicação e o aprendizado.

O bom AN tentará manter seu corpo simétrico. Buscará a perfeição, apesar de aceitar sua impossibilidade. E as empresas? Como elas podem lidar com a imperfeição de seus analistas?

Em primeiro lugar, conhecendo-os. É crucial que a organização saiba quais são os pontos fortes e fracos de cada membro de sua equipe. Se o que foi apresentado acima foi minimamente entendido, então a empresa sabe que não realizará seu ‘inventário de conhecimentos & habilidades’ aplicando provinhas ou exigindo certificados e diplomas. Desconheço certificação ou diploma que garanta que um AN saiba falar, conversar e entender um usuário ou negócio. O buraco é mais embaixo… fica perto da camada do pré-sal.

Não pretendo tratar aqui do processo de seleção de AN’s. Talvez em um futuro artigo. Só queria salientar que uma organização deve desenvolver uma forma de avaliar conhecimentos e habilidades de todo o seu time de Análise de Negócios. Ela deve saber quais tipos de conhecimentos básicos (administração, informática, contabilidade, finanças etc) deve cobrar e ajudar a desenvolver. Em um banco, por exemplo, uma parte do time de AN’s é formada em Direito. Sim, são advogados preparados para os jargões e trejeitos de uma área jurídica. Considerando exclusivamente as pernas (conhecimentos do Negócio e de TI) tenho apenas uma recomendação: que o time de AN’s não seja composto exclusivamente por profissionais com formação em TI. A diversidade é mais que necessária. Aquele mesmo banco tem uma coordenadora formada em Letras. Em uma empresa de telecomunicações vi um AN publicitário. Se é para ser mais objetivo, cravo um número: que metade do time NÃO tenha formação em TI¹.

As habilidades (para entendimento do Negócio e dos Usuários) devem ser avaliadas e desenvolvidas em conjunto. Não faz nenhum sentido que um AN só entenda o negócio enquanto outro apenas entende o usuário. As habilidades se completam. E são sempre aprendidas, desenvolvidas e aplicadas simultaneamente. Mas todos sabemos que as pessoas aprendem de maneiras e ritmos diferentes. Assim como sabemos que as habilidades sociais podem ser bastante distintas de um analista para outro. Não devemos condenar (ou deixar de contratar) um AN que se mostre um tanto tímido e introvertido. Não se ele compensar essa aparente deficiência com boa cabeça para solução de problemas e/ou excelente comunicação escrita e/ou destreza em atividades de modelagem etc.

Metade da equipe formada em TI, metade não. Metade atualizada em relação ao negócio, a outra em relação à TI. Metade rica em habilidades sociais, outra metade tecnicamente habilidosa. Este é o retrato de um bom time de Análise de Negócios. De um time que, por se completar, exibe um Corpo mais simétrico e, por que não dizer, perfeito. Daí à conclusão de que esses profissionais sempre trabalham em duplas é um pulinho, certo²?

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Observações:

  1. Pelo andar da carruagem, talvez esteja próximo o dia em que vamos pedir que metade de um time de AN’s tenha formação em TI. Digo isso porque todo dia aparece alguém dizendo que vão faltar 200 mil ou 800 mil profissionais na área.
  2. Não se preocupe se a sugestão para o trabalho em duplas não pareceu tão óbvia para ti. O próximo artigo falará exclusivamente sobre isso.
  3. O Woody todo vaidoso acima, fotografando a si mesmo, é obra liberada por Sherman Tan no Flickr.

Um Corpo de Verdade

10 respostas

Como prometi no último artigo, vou tentar liberar uma série de textos mais construtivos sobre Análise de Negócios. E por onde eu deveria começar? Já tinha uma ideia. O colega Jefferson Velasco deu o empurrão que faltava ao comentar que o processo de seleção de analistas de negócios (AN’s) costuma ser um tanto confuso e muito exigente. Como não há uma definição amplamente aceita sobre o papel de um AN, pedem e buscam de tudo nos currículos e testes. Esta é a questão que tentarei responder neste artigo: o que devemos cobrar de um AN? O que um AN estuda, aprimora e domina? Afinal, qual é o CORPO de conhecimentos que o define?

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A sensação de eterno reset me incomoda também. Estou cansado de ver artigos sobre o mesmíssimo assunto. Acontece que boa parte dos problemas que reportei no artigo anterior tem a ver com isso, com a má compreensão do papel e responsabilidades de um AN. Por isso decidi voltar ao básico e arriscar o desenho de um CORPO de conhecimentos. Por favor, esqueça o BABoK por enquanto. Lá no final do artigo eu falo sobre ele e suas diferenças em relação ao corpo aqui proposto.

Começamos com as duas pernas. São elas que dão sustentação e movem todo o corpo. A perna direita de nosso simpático Woody (O AN Vitruviano) representa o Conhecimento do Negócio. Se a pessoa será analista de Negócios, parece lógico que iniciemos a jornada por aqui, certo? Acontece que “negócio” é um termo tão amplo e abstrato que há o sério risco desta perna ficar superdimensionada ou atrofiada. Precisamos separar dois tipos de conhecimentos do negócio. O primeiro, que vou chamar de básico (mas alguns chamarão de horizontal), é formado por disciplinas… básicas. Disciplinas que são aplicáveis em negócios de qualquer ramo ou porte. Sim, estou falando de Administração de Empresas, Contabilidade, Finanças e Marketing, principalmente. Calma! Ninguém em sã consciência vai passar a exigir dos AN’s diplomas de curso superior nessas áreas. Mas devem cobrar sim que o AN conheça: planos de contas, lançamentos contábeis, matemática financeira e um monte de etc. Esta é a primeira metade da perna, aquela que vai do pé ao joelho.

A segunda é menos chata (hehe) e mais cheia de carne e músculos. Aqui podemos utilizar o termo “vertical” para identificar este tipo de conhecimento do negócio. Prefiro chamá-lo de conhecimento especializado. Refere-se à especialização em determinada empresa, área ou ramo de atividades. O AN pode ter experiência no ramo de seguros ou no varejo de drogas lícitas, por exemplo. É relativamente comum, particularmente em anúncios estrangeiros, que as empresas exijam este tipo de experiência, de conhecimento de um tipo específico de negócio. Reparem que citei também a especialização em “determinada empresa”. Neste caso o profissional tem tempo de casa suficiente para “saber tudo” sobre ela. Tipo de domínio muito caro em tempos de pouca fidelidade.

A perna esquerda representa Conhecimentos de TI. Desenhei assim porque estou falando com AN’s que atuam exclusivamente em projetos de TI. Novamente é necessária uma divisão. O conhecimento básico (do pé até o joelho) condensa: conceitos fundamentais de informática, lógica de programação, modelagem de sistemas, modelagem de bancos de dados, operação de ferramentas de produtividade e colaboração e alguns etc. Há quem questione parte desta lista, principalmente os itens que falam de programação e modelagem. Insisto que um bom AN deve ter tal conhecimento para conseguir se comunicar de maneira mais eficaz com os times técnicos. Pode não ser mandatório, mas sempre será desejável. Dado o perfil de 80% dos AN’s que conheço (com formação em algum sabor de TI), não creio que isso represente um problema.

A segunda parte desta perna, a exemplo do que aconteceu com a direita, também representa conhecimentos específicos. No caso de AN’s que atuam apenas em uma organização, estamos falando do conhecimento sobre a Arquitetura Corporativa daquela organização. Conhecer a plataforma tecnológica, os principais repositórios de dados e aplicações. Mas é importante destacar que aqui podemos ver o desenvolvimento de outra categoria de especialização: AN’s que atuam exclusivamente em projetos de determinado tipo, de BI (Business Intelligence), por exemplo.

Como já coloquei, são as pernas que sustentam e movem o corpo. Deficiências em qualquer dos dois tipos de conhecimentos significam dificuldade de locomoção e de aprendizado. CALMA! Todos os AN’s que conheço apresentam alguma dificuldade de locomoção. É natural. Ninguém sabe tudo, e nós estamos falando de conhecimentos muitas vezes voláteis e dinâmicos (particularmente aqueles que chamei de especializados). O bom AN saberá diagnosticar e diferenciar uma unha encravada de um menisco estropiado. E saberá sanar o problema ou encontrar um bom médico. Só deve preocupar mesmo aquele AN que chega manco no fim de um projeto.

Não estamos aqui para conversar sobre o que um AN carrega no abdômen, então pularemos diretamente para os dois braços. Não foi o acaso que decidiu a posição de cada disciplina no desenho acima. O braço direito de um AN é a Modelagem de Negócios. Porque esta é a disciplina que o ajuda a Entender um Negócio. Reparem que o lado direito dele é só negócio, perna e braço. A modelagem, o entendimento de um negócio, é condição primordial para um bom entendimento dos usuários. Coisa que conseguimos através da Engenharia de Requisitos, o braço canhoto do AN. Todo analista precisa dos dois braços. Mas muitos ainda utilizam apenas sua mão sinistra¹!

Os braços representam habilidades técnicas que um AN deve desenvolver. É o tipo de habilidade (e conhecimento) mais fácil de ser transferido. É aqui que se posiciona, por exemplo, o programa FAN. Mas é importante notar que o domínio dessas duas disciplinas facilita a evolução das pernas (o desenvolvimento de conhecimentos sobre o negócio e sobre TI). Quem malha – quem faz musculação ou algo parecido – sabe que existem exercícios específicos e outros que movimentam pernas e braços. A analogia se aplica aqui. Por exemplo: quanto mais você praticar a modelagem de negócios, mais conhecerá sobre um negócio ou ramo de atividade.

Mas braços e pernas são suficientes para a formação de um bom AN? Claro que não. Como o desenho acima ilustra, um AN também tem Coração e Mente. Sobre eles a gente conversa na próxima semana. Inté!

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Se este é, como o título adianta, um “Corpo de Verdade”, então o BABoK seria um corpo de mentira? Não, não há (muitas) mentiras no BABoK. Mas, como você já deve estar cansado de saber, não vou muito com a cara e o jeito daquele Corpo de Conhecimentos. Se você fizer uma comparação minimamente isenta em relação ao que foi apresentado acima, verá que o BABoK praticamente se resume a um braço esquerdo. Portanto, quem entende a profissão só pelo que viu no BABoK está contratando, formando ou se transformando em um braço esquerdo¹.

Observações:

  1. Nada contra o braço esquerdo, por favor! Sou canhoto e gosto disso (jogando bola, principalmente). Mas houve um tempo em nossa história que canhotos eram queimados em fogueiras. Tô brincando não. Alguns acreditavam que canhotos eram “coisa do demo”. Daí o surgimento de um termo utilizado até hoje. Em meu certificado de reservista, no campo “Sinais Particulares”, está escrito: sinistromano. Sinistro!
  2. A classificação apresentada neste artigo foi levemente inspirada neste trabalho.
  3. O uso de um Corpo Humano como metáfora para um Corpo de Conhecimentos foi totalmente inspirado (leia-se: surrupiado e adaptado) em uma classificação feita por Jurgen Appelo no livro “Management 3.0“. A diferença é que ele desenhou um “Corpo de Conhecimentos de Sistemas”. E utilizou uma bonequinha medonha para representá-lo. O livro, excepcional, vai furar fila e aparecer muito em breve aqui na Biblioteca do finito.
  4. O “Woody Witruviano” é obra do Aldo Cavini Benedetti e foi disponibilizada no Flickr com licença CC (by-nc-sa).